Dans certaines entreprises, le possible semble être un luxe, un sujet qu’on aborde hors des murs, ou un élément dans l’énoncé de mission. Quelque chose que l’on se réserve une fois le vrai travail terminé.
Or, pour les entreprises innovantes, le possible est le travail.
Les dirigeants créatifs comprennent que le possible ne vient pas d’un optimisme démesuré ou de remue-méninges encadrés. C’est plutôt faire preuve d’un esprit stratégique qui se marie à la culture d’entreprise et qui ne doit pas être laissé au hasard.
Le possible, c’est ce que votre culture récompense, mais aussi ce qu’elle réprime.
Si vous félicitez votre équipe chaque fois qu’elle donne la bonne réponse, elle ne s’efforcera pas de poser de meilleures questions. Si vos processus favorisent l’efficacité à la réflexion, vous mettrez en œuvre les mauvaises idées plus rapidement. Si vos réunions valorisent davantage l’harmonie que la perspicacité, vous obtiendrez un consensus sans originalité.
Voici ce que les dirigeants créatifs font différemment :
1. Récompenser l’exploration, pas seulement l’exécution
Bon nombre de cultures mesurent la performance selon les résultats : ce qui a été accompli, ce qui a avancé, ce qui a été mené à bien.
Pourtant, l’exécution sans exploration n’est que pure inertie. Il s’agit d’un mouvement plutôt que d’un élan. Les dirigeants créatifs comprennent que la manière dont un objectif est atteint importe tout autant que le fait qu’il soit atteint.
Ils célèbrent la question qui a permis de repenser l’enjeu, la perspicacité d’un « pourquoi? » en plus et la personne qui a pris le temps de réfléchir.
Ils mettent en place des systèmes où la réflexion en amont est suivie et récompensée, et pas seulement les résultats finaux. La reconnaissance n’est pas réservée à la personne qui a bouclé la boucle : elle revient à tous les acteurs.
Ils aident également les équipes à faire la distinction entre action et progression. Ce n’est pas parce que quelque chose avance que la direction est bonne.
La productivité tire sa source de la possibilité.
2. Permettre de questionner à voix haute sans crainte
Rien n’opprime les possibilités plus vite que la peur. La peur de se tromper, la peur d’être perçu comme naïf, La peur de poser une question « idiote ».
Les dirigeants créatifs rejettent cette peur en normalisant le questionnement. Ils posent les questions que personne n’ose poser. Ils remettent en question l’évidence. Ils acceptent qu’on dise « je ne sais pas », car ces mots ouvrent souvent la voie à de meilleures connaissances.
Ils redéfinissent également les normes au sein de l’équipe en remplaçant « Quelle est la réponse? » par « Qu’est-ce qu’on remarque? » et « Qui d’autre voit les choses différemment? » Cette ouverture permet des réflexions posées et approfondies, des éléments essentiels à la résolution de problèmes complexes.
Et toutes les questions de suivi sont aussi reconnues pour renforcer l’idée que la réflexion est plus précieuse que la rapidité.
Lorsque les dirigeants incarnent la curiosité, elle devient contagieuse.
3. Tenir des réunions pour réfléchir, pas seulement pour les mises à jour
La plupart des réunions s’articulent autour de ce que l’on sait déjà. L’ordre du jour est une liste de réponses : mises à jour, suivis de projets, indicateurs.
Or, le possible ne réside pas dans ce que l’on sait, mais plutôt dans ce qui n’est pas dit, ce qui n’est pas clair et ce qui n’est pas résolu. Les dirigeants créatifs réorganisent leurs réunions pour faire émerger le possible. Ils réservent du temps aux questions qui n’ont pas encore de réponse et accueillent les remises en question et l’exploration.
Ils demandent :
⋅ « Qu’est-ce qui nous échappe? »
⋅ « Quelles suppositions faisons-nous? »
⋅ « Qu’est-ce qui ne semble pas fonctionner, même si nous ne comprenons pas pourquoi? »
Ils marquent également une pause avant d’imposer un consensus, offrant ainsi un espace à une certaine tension lorsque les idées bouillonnent et que le possible peut encore éclore pour montrer la direction à suivre.
Le possible ne requiert pas plus de temps, mais plus d’attention. Nul besoin de lui allouer plus d’espace au calendrier, il suffit de lui donner du temps de qualité dans les conversations.
4. Reconnaître les esprits fins
Certaines personnes discernent facilement les signaux subtils des idées nouvelles. Elles voient ce qui échappe aux autres et sont les premières à poser des questions.
Les dirigeants créatifs repèrent ces personnes et leur permettent de s’exprimer. Ils forment des équipes qui valorisent l’intuition et la capacité à reconnaître les tendances, et pas seulement les certitudes. Ils récompensent les personnes qui participent aux premiers questionnements, pas seulement celles qui permettent de les résoudre.
Ils choisissent aussi les bons termes. Dans les cultures qui privilégient la rapidité et la clarté, les personnes qui captent les signaux sont souvent mises à l’écart et considérées comme des freins. Les dirigeants créatifs les voient plutôt comme des éclaireuses qui perçoivent les changements tôt et élargissent le champ des possibles.
Ils ne demandent pas à ces personnes de se taire. Ils demandent à tous les autres de les écouter. Une culture qui favorise le possible est une culture qui sait écouter.
5. Ne pas confondre harmonie et sécurité
Trop de dirigeants pensent que l’harmonie est synonyme de bonne santé organisationnelle. Une harmonie forcée peut étouffer les signaux qui permettent de voir les possibilités.
Les dirigeants créatifs accueillent les désaccords et les hypothèses concurrentes. Ils font en sorte que les désaccords soient productifs, et non politiques.
Ils font la distinction entre unité et uniformité. Les équipes qui s’entendent sur un objectif n’ont pas à s’entendre sur tous les moyens pour l’atteindre. En fait, un consensus trop rapide est souvent un signal d’alerte.
De plus, ils enseignent à leur équipe qu’exprimer une vérité dérangeante n’est pas un manque de loyauté, mais bien un acte responsable.
Le possible a besoin d’espace pour prendre de l’ampleur.
La transformation culturelle n’est pas une expédition. C’est une série de microsignaux : qui est reconnu, ce qui est répété, ce qui est ignoré.
Les dirigeants créatifs ne se contentent pas d’évoquer le possible lors des réunions annuelles. Ils l’intègrent dans leur quotidien. Ils transforment les désaccords en moments propices à la réflexion. Ils soulignent le fait qu’une question a fait réagir l’assemblée. Ils posent des questions complémentaires même lorsque la réponse semble suffisante.
Ils n’attendent pas que la culture change. Ils s’y attellent chaque fois qu’ils marquent une pause avant de prendre une décision, qu’ils posent une question plutôt que de répondre, ou qu’ils créent un espace permettant à quelqu’un de s’exprimer et qui ne l’aurait pas fait autrement.
Le possible ne réside pas dans les énoncés de valeurs. Il existe dans les modèles de comportement.
Diriger de manière créative ne se résume pas à faire preuve d’audace. Il s’agit de créer une culture où les idées audacieuses peuvent être entendues.
Le possible ne surgit pas par hasard. Il voit le jour lorsque les dirigeants le récompensent délibérément, l’incarnent et le protègent. Et pas seulement lors d’occasions importantes, mais aussi dans les petits moments : une question posée, une remise en question acceptée, une pause avant une prise de décision.
Si votre culture ne valorise que la réponse, ne vous surprenez pas lorsque les gens ne se forcent plus pour poser de meilleures questions.
L’avenir appartient aux dirigeants qui laissent place au possible et qui offrent un espace sûr et accueillant où chaque idée compte.